- Een poging de complexe werkelijkheid van management, organisatie en (beroeps)onderwijs te duiden -

HOE?ZO!

27 feb. 2013

McKinsey rapport brengt beschamende feiten aan het licht



In de vorige blogaflevering hebben we het gehad over het relatieve geringe belang dat structuurveranderingen voor het onderwijs hebben. Waar het om draait is hoe we het primaire proces uitvoeren en welke kwaliteit we daarmee bereiken en dan vormen structuurmaatregelen niet de meest belangrijke beïnvloedende variabele. De inkt van het verhaal was nog niet droog of er ontstond wat publiciteit over een analyse van het bureau McKinsey m.b.t. ons Nederlandse onderwijsstelsel. Dit bureau heeft uitgezocht dat de overheid sinds 1990 niet minder dan 29 structuurinterventies heeft gepleegd. En u raadde het al, de resultaten zijn gedurende die periode geen sikkepit beter geworden dan voor die periode. Uit andere cijfers weten we trouwens dat er gedurende die periode een behoorlijke verhoging van de onderwijsbudgetten heeft plaatsgevonden.

grafiek door @HMinkema, zie ook http//wonderijs.wordpress.com/

Ik had het verhaal van McKinsey & Company niet eerder gezien en het blijkt in samenspraak met de Stichting voor het Onderwijs tijdens de formatiefase te zijn gebruikt om het regeringsprogramma te beïnvloeden. U kunt er hier meer over lezen. Meer recent schijnt hetzelfde verhaal ook een rol te spelen in de gesprekken rond een te sluiten Nationaal Onderwijsakkoord. Het stuk onder de titel “Het Nederlandseonderwijs: beter dan we denken maar niet zo goed als we willen” bouwt voort op onderzoek dat het bureau in 2007 en 2010 heeft gedaan en dat laat zien dat een twintigtal landen in staat bleek om een continue verbetering van hun onderwijssysteem te bewerkstelligen. Vergeleken met die landen staat de ontwikkeling in Nederland dus stil. Ons onderwijs is niet slecht maar het wordt ook niet beter. Als stilstand achteruitgang betekent zijn we als natie dus niet goed (genoeg) bezig.

McKinsey komt in het rapport ook met een remedie voor ons land. Ik vind het persoonlijk ontzettend leuk dat de visie die hier achter zit zo duidelijk overeenkomt met veel van hetgeen ik tot nog toe in deze serie Hoe?Zo! blogs heb beweerd. Niet omdat ik mij zo nodig op de borst wil rammen want naar mijn mening heeft het geheel een nogal hoog Common Sense gehalte. Je hebt geen rocketscience nodig om tot dit soort inzichten te komen. Des te opmerkelijker is het dat deze inzichten gepubliceerd worden door een groot bureau en dat men dat vanzelfsprekend doet vanuit de gedachte dat men hiermee enige toegevoegde waarde levert. Ik denk dat dit ook zeker het geval is maar goed beschouwd is het een beetje vreemd dat dit soort gezond verstand inzichten blijkbaar nieuws bevatten voor de onderwijssector.


Maar laten we eerst even kijken naar wat McKinsey precies beweert. Ik heb u de link naar het artikel gegeven dus de hoofdlijnen kunt het beste even uit het originele stuk destilleren dat in beknopte vorm en prettig leesbaar is geschreven. Het hele rapport is in feite in één zin samen te vatten: zowel docenten als onderwijsmanagers zijn professionals of zouden zich althans zo moeten gedragen.

In mijn blogs heb ik dat ook steeds benadrukt. Het is voor mij min of meer vanzelfsprekend omdat ik jarenlang als management consultant en als interimmanager heb gewerkt waar de noodzaak om bij te blijven in het vak, of anders gezegd waar de noodzaak om een leven lang te blijven leren noodzakelijk en vanzelfsprekend is. Want dat is in mijn visie de kern van professioneel werk en daarmee staat het diametraal tegenover routinematige arbeid. In een van de blogs heb ik dat als volgt geformuleerd:

Daar komt bij dat lesgeven in de praktijk toch vaak solistenwerk is, althans dat men alle kansen heeft om zich zodanig te gedragen. In het algemeen is het zo dat als men te lang in een tredmolen zit er een ingesleten patroon ontstaat. Als een rivier eenmaal zijn bedding heeft uitgesleten is het niet meer zo gemakkelijk om de koers te verleggen. Te lang in een bepaalde routine zitten veroorzaakt dat we bepaalde eigenschappen of vermogens ontleren. En als er dan opeens een zwaar beroep op die vermogens wordt gedaan kunnen we wel eens buiten adem raken.

Een op deze plaats vaak benadrukte eigenschap van onderwijs is dat de aard van deze activiteit vooral gekarakteriseerd kan worden als (professioneel) mensenwerk.  Dit impliceert dat de docent het belangrijkste of meest bepalende instrument is in het onderwijsleerproces en niet bijvoorbeeld de (ondersteunende) technologie of de inhoud en opzet van het curriculum, overigens zonder daarmee te beweren dat deze niet of van gering belang zouden zijn. Tal van onderzoeken bewijzen trouwens ook dat de kwaliteit van de docent van het meest doorslaggevende belang is voor de kwaliteit van de uitkomsten van het onderwijs. 

Die belangrijke positie als hoeksteen van het onderwijsproces versterkt vanzelfsprekend ook de noodzaak om de docent continu van “onderhoud” te voorzien c.q. haar/hem daarbij te faciliteren. Ik hoop dat u mij vergeeft dat ik hier het woord onderhoud gebruik in relatie tot mensen.  Maar zoals dat voor elk “instrument” zou gelden dienen ook mensen zich periodiek bij te spijkeren, aan te scherpen, te verbreden en/of te verdiepen om effectief te blijven, maar ook om de lol in het werk te kunnen houden. En ook in dat proces is hij/zij weer zelf het belangrijkste instrument. Daarin is echter in veel gevallen wel een stukje opvoeding, stimulering of facilitering van de kant van de werkgever nodig. In andere beroepen met een sterkere en sterker georganiseerde beroepsstructuur c.q. –cultuur, zoals de medici of in de wereld van de vliegerij, is die continue bijscholing tot in detail uitgewerkt en gereglementeerd en maakt het min of meer onderdeel uit van de “beroepsgenen”. Ik ga er van uit dat die praktijk in de komende jaren ook in de lesgevende wereld zal worden geïnstitutionaliseerd. Over de noodzaak jezelf steeds te vernieuwen heb ik overigens hier een blogaflevering gemaakt.

Benjamin Franklin
Tenslotte wil ik nog even de aandacht vestigen op een stokpaardje van mij dat gelukkig ook gedeeld wordt door McKinsey. Simpel gezegd kan ik dat verwoorden door vast te stellen dat het management van onderwijsorganisaties ook een echt vak of ambacht is dat je dus  niet “even” uit een boekje of via een cursus kunt leren. Je kunt in het algemeen ook niet verwachten dat je in dit vak zonder veel ervaring of met heel andere (b.v. lesgevende) ervaring meteen succesvol kunt zijn. Dus alles wat hiervoor beweerd is over het wezen van professionele arbeid en de consequenties die dit heeft voor effectief opereren geldt niet alleen voor docenten maar ook voor onderwijsmanagers. McKinsey bestrijdt vooral solistisch werken, zowel in het geval van docenten als van managers, en komt met suggesties om meer interactie en feedback te organiseren zodat er al werkende weg beter en sneller geleerd kan worden.

Misschien bent u enigszins gechoqueerd door de simpelheid en de voor de hand liggendheid van deze opmerkingen. Bij een dergelijke overigens wel begrijpelijke reactie zou mijn opmerking zijn ”maar waarom gaat er dan zoveel fout in het Nederlandse onderwijs” of “waarom bereiken we met elkaar niet de onderwijskwaliteit die in onze hoogontwikkelde samenleving nodig en mogelijk is”?

Het is  absoluut niet zo dat ik mijn lezerspubliek onderschat maar hoe kunnen we dan verklaren dat een gerenommeerd bureau als McKinsey zich niet schaamt om met een dergelijk common sense verhaal op de proppen te komen ? Ik mag toch aannemen dat ze het gevoel moeten hebben dat ze hier niet een enorme open deur aan het intrappen zijn.

Ten eerste moeten we natuurlijk vaststellen dat ze enig (vergelijkend) onderzoek hebben verricht en dus een onderbouwd verhaal hebben. Bovendien zal iedereen met enig gezond verstand, en enig zicht op de onderwijssector moeten toegeven dat ze de spijker op de kop slaan. Ik schaar me er in ieder geval volledig achter, maar belangrijker is dat ook een club als de Stichting van het Onderwijs er achter staat. Omdat deze blog anders te lang wordt zal ik in de volgende aflevering iets proberen te zeggen over het in mijn ogen opmerkelijke en ook enigszins beschamende feit dat de door McKinsey gepresenteerde suggesties blijkbaar nieuws voor de sector bevatten, althans nog steeds niet breed in de praktijk worden gebracht. Ik zie veel arrogantie, interne gerichtheid en verkeerde focus bij zowel bestuurders als belangenbehartigers.

Met deze cliffhanger moet u het voorlopig even doen.


11 feb. 2013

Met sleutelen aan structuren schiet het (beroeps)onderwijs niet(s) op



In de vorige aflevering van deze feuilleton heb ik u deelgenoot gemaakt van mijn opvatting dat ik de positieve reacties op de fusie tussen de Rotterdamse ROC’s Zadkine en Albeda, een fusie die overigens verkocht werd als een schaalverkleining, enigszins voorbarig vond. Ik heb gewezen op het feit dat er in de universitaire wereld nog niemand op het idee is gekomen om de faculteiten volledig te gaan verzelfstandigen om daarna de universiteiten op te heffen. Als ik de voorstanders van het Rotterdamse model moet geloven zou dat wel gewenst zijn en tevens een stap voorwaarts in de richting van “de menselijke maat”. Volgens diezelfde logica zouden de faculteiten daarmee meer herkenbaar in de markt worden en zouden ze mede door een beter contact met die markt ook beter aan de maatschappelijke vraag kunnen voldoen. Misschien dus een idee voor minister Jet Bussemaker om ook in het hoger onderwijs toe te passen, want mits er geen bestuurlijk waterhoofd ontstaat steunt ze het Rotterdamse organisatiemodel voor het MBO.

Eerlijk gezegd geloof ik (totdat het tegendeel blijkt) er niets van dat de beide ROC’s zichzelf gaan (de)fragmenteren. Ik heb na de aankondiging van de nieuwe Rotterdamse voornemens begin januari maar even gewacht tot het stof was opgetrokken en de ware bedoelingen zichtbaar zouden worden. Het is blijkbaar een ingewikkeld probleem want ik hoor niet veel meer uit de havenstad en misschien is het daarom wel zo aardig om hier wat gratis adviezen te verstrekken. :-)



Laat ik eerst eens wat bezwaren formuleren dan kan ik altijd nog besluiten of ik de gedachte later alsnog de hemel in wil prijzen.

Ik zie de volgende bezwaren:

  1. De structuurwijziging is niet de oplossing voor het werkelijke probleem.

    Het hoofdprobleem in het MBO is niet hoe de besturing van de instellingen is georganiseerd maar heeft vooral te maken met de kwaliteit van het primair proces. Natuurlijk is er wel een directe relatie tussen (de effectiviteit van) management, bestuur en toezicht aan de ene kant en aan de andere kant (de kwaliteit van) het primaire proces. Daarom moet ik het misschien iets anders formuleren. Pregnant gesteld zal er niet veel veranderen als we dezelfde mensen die nu op de diverse niveaus leidinggevende posities bekleden op een wat andere wijze “sorteren”. Onderwijs is vooral mensenwerk, dat geldt voor het “onderwijzen” op de werkvloer maar dat geldt eveneens voor het management en bestuur. De kwaliteit van de docent is de belangrijkste factor voor de kwaliteit van het onderwijsproces en de kwaliteit van de leidinggevende bepaalt in hoge mate de kwaliteit van het besturingsproces. Veranderen van topstructuren is in dit verband te karakteriseren als “rommelen in de marge”.

  2. De gekozen oplossing behelst “uiterlijkheden” terwijl de gewenste oplossing over “innerlijkheden” zou moeten gaan.

    Een communicatiestrategie, imagebuilding en dergelijke kunnen wel ondersteunend zijn voor een nieuw beleid maar op zichzelf zal het plakken van een ander etiket op een instelling of opleiding niet voor een beter resultaat zorgen. Wellicht is het juist dat het ROC etiket momenteel een dusdanig ongewenst beeld oproept dat het misschien verstandiger is om er afscheid van te nemen.  Als dat echter niet gepaard gaat met een echt ander en vooral beter “onderwijsproduct” dan zullen de belanghebbenden daar snel doorheen prikken en zijn we niets opgeschoten maar zelfs  “verder van huis” geraakt. Het Rotterdamse verhaal gaat vooralsnog (althans in de media) blijkbaar vooral over uiterlijkheden zoals het terugbrengen van de oude etiketten op en verpakking van het onderwijs. Daarbij speelt ogenschijnlijk de gedachte een rol dat die oude vormen blijkbaar nog wel een kwaliteitsimago kunnen uitdragen. Bovendien stammen die scholen uit een tijd dat de huidige schaalvergroting nog geen intrede had gedaan. En met name na het Amarantis debacle is het publieke sentiment begrijpelijkerwijs niet zo positief meer over grote instellingen.

    Dezelfde hang naar “de menselijke maat” en het propageren van “defuseren” of ontvlechten van grotere verbanden zien we dus ook in Rotterdam weer terugkomen. Ontvlechten kan om allerlei redenen een goede strategie zijn maar is beslist geen panacee voor slecht management en ineffectief toezicht. Als je een grote slecht functionerende reus in onderdelen knipt heb je niet meer dan een aantal kleinere slecht functionerende eenheden geschapen. Daarna begint het echte werk pas. Ik suggereer natuurlijk niet dat ze dat in Rotterdam niet door zouden hebben of dat ze daar niet aan zouden werken.

  3. Als het over “beleving” zou moeten gaan, dan moeten we de oplossing (“menselijke maat”) niet in de organisatiestructuur zoeken.

    Je kunt een organisatie(structuur)model voor een onderwijsorganisatie proberen op rationele wijze te benaderen toch is er daarnaast ook iets als het sentiment of gevoel dat mede bepalend is voor de leefbaarheid van elke organisatie. “Feelings are alsof facts”. Die beleving speelt dus ook een rol bij het waarderen van grote onderwijsgiganten. Maar laten we dan eens nagaan waar die beleving in zit. Ik zou in dat verband de belevingswaarde vooral willen koppelen aan de huisvestingssituatie.

    In de middeleeuwen hebben we enorme kathedralen gebouwd waarmee men naast het realiseren van de functionele gebruikswaarde vooral een statement wilde maken. Dat statement had niet alleen een religieuze inhoud want het was vooral ook belangrijk dat de aanpalende steden en dorpen in de figuurlijke schaduw werden gesteld. De standaardopdracht aan de architect luidde meestal dat de kerktoren minimaal een meter hoger moest zijn dan die van de buren.

    Volgens hetzelfde principe hebben we inmiddels overal geweldige onderwijskathedralen gebouwd waarbij het statement belangrijker was dan de gebruikswaarde voor onderwijsdoeleinden en de belevingswaarde voor de mensen die er in en rondom moesten verkeren. In een vorige blogaflevering heb ik onder het motto “toys for the boys” hier al eerder aandacht aan gegeven. Ik heb ernstige bedenkingen bij de vraag of de meeste van deze protsgebouwen wel de juiste functionaliteit en vooral de juiste ambiance bieden voor de onderwijsprocessen die er moeten plaatsvinden. Ik zou persoonlijk graag wat meer intimiteit en kleinschaligheid terugzien in de gebouwelijke omgeving van het onderwijs.

  4. Misschien moeten we het helemaal niet in betere “structuren” zoeken maar in beter passende mensen.

    Ik denk dus dat gebouwen of de fysieke omgeving belangrijker zijn voor het gevoel van de “menselijke maat” dan de organisatiestructuur. De fysieke omgeving heeft ook meer impact op de praktische facilitering van de onderwijsleerprocessen van de gebruikers dan de organisatiestructuur. Waar de besturing of beleidsbepaling natuurlijk een doorslaggevende invloed heeft op alle aspecten van een onderwijsinstelling, inclusief de cultuur- en sfeeraspecten, is die invloed nauwelijks gerelateerd aan een abstracte structuur. Die invloed zit hem vooral in de mensen die binnen die structuur hun rollen en taken vervullen. Vervolgens is het zo dat hoe meer macht men heeft, dus des te hoger iemand zich in de hiërarchie bevindt, des te groter ook de invloed zal zijn op alle denkbare aspecten van de organisatie. De stijl van de leider is zeer bepalend, en als we wat willen veranderen of verbeteren dan zullen we dus boven aan de trap moeten  beginnen, zoals het populaire gezegde luidt.

  5. Alles wat men wenst kan ook binnen de bestaande ROC-structuur worden gerealiseerd.

    Het voorgaande impliceert dat de structuur dus minder belangrijk is als velen denken. Dit betekent dat die structuur ook in de meeste gevallen niet de hinderpaal vormt voor adequaat functioneren. Het zwakke punt vormen vooral de mensen die de structuur bevolken, en dan met name de mensen op de hogere posities omdat deze meer invloed hebben. Alle bezwaren die tegen competentiegericht beroepsonderwijs worden ingebracht hebben weinig met het kale concept te maken maar vooral met de karikatuur die sommigen er in de praktijk van hebben gemaakt. Binnen het ROC concept is het prima mogelijk om alle bezwaren die aan de huidige onderwijspraktijk kleven op te lossen.  Dat proces vindt nu ook plaats in het door OCW geïnitieerde en verplicht opgelegde verbeterprogramma “Focus op vakmanschap”, als ik me even tot het MBO mag beperken.

  6. Conclusie: Elke structuur heeft zijn eigen (voor- en) nadelen, er is geen “beste”structuur.

    Uit de voorgaande redenering kan worden afgeleid dat de Rotterdamse “retro-actie” nooit een ideaalplaatje kan opleveren omdat zoiets niet bestaat. Misschien is dat ook de reden dat we in de tijd gezien de slinger steeds weer heen en weer zien gaan tussen schaalvergroting en schaalverkleining. Als we het over structuren hebben wordt er merkwaardig genoeg nauwelijks gesproken over de effecten van de huisvestingssituatie. Voor de fysieke structuren zou ik dus juist wel wat meer aandacht willen hebben. Ik ontken niet dat het soms verstandig kan zijn om organisatiestructuren te veranderen. Eerlijk gezegd heb ik in mijn eigen beroepsleven juist daaraan veel tijd en energie besteed. Maar dan wel altijd binnen de context van een bredere cultuurverandering. En dan kom je meteen bij de organisatiegenoten uit die samen met elkaar een minisamenleving vormen.

  7. Is de gekozen oplossing een voorbeeld van “ingenieursdenken” ?

    Ik gebruik in deze beschouwing de Rotterdamse casus van Zadkine en Albeda als kapstok om in algemene zin iets over eenzijdig structuurdenken te beweren. Maar hieraan moet ik natuurlijk wel direct een disclaimer toevoegen. Ik ken de Rotterdamse situatie niet van binnen uit en moet op de publiciteit afgaan. Ik weet zeker dat er aldaar hele knappe koppen aan het roer staan en ben niet zo arrogant om te denken dat ik veel zou kunnen toevoegen aan wat er daar aan nuchter denkvermogen aanwezig is. Toch kon ik het niet nalaten om hier enkele gedachten te ventileren over wat je zou kunnen karakteriseren als eenzijdig ingenieursdenken bij het vernieuwen en verbeteren van organisaties. Dat pakt met name bij organisaties met professionals, waarbij het primaire proces voornamelijk door (vak)mensen wordt gemaakt, meestal verkeerd uit. Daar zijn buiten Rotterdam voldoende bewijzen voor te vinden.

7 feb. 2013

De valkuil van (eenzijdig) structuurdenken



In Rotterdam gaan ze het met het MBO wat anders aanpakken. Twee grote ROC’s gaan samen acht kleinere meer gespecialiseerde Colleges maken. Die zouden beter aansluiten op de markt en meer herkenbaar zijn. De acht nieuwe instituten krijgen elk een eigen bestuur. Direct na de aankondiging van dat voornemen in de pers kwamen er van ministerie tot en met de vakbond louter enthousiaste reacties los. Ik vond dat wat voorbarig en had de indruk dat vooral het sentiment hier een rol speelde. En ja, daar was hij weer, vooral “de menselijke maat” in het voorstel werd door iedereen geroemd. Ik ken niet alle precieze details en overwegingen die in de Rotterdamse situatie een rol spelen maar bij wat ik zo al voorbij zag komen wil ik toch wat kanttekeningen plaatsen.

Het eerste wat mij opvalt is dat op deze manier de concurrentie in de Rotterdamse regio wordt uitgeschakeld. Dat kan een voordeel zijn omdat hierdoor kapitaalvernietiging wordt voorkomen maar het kan ook als nadeel worden gezien omdat er een monopoliepositie ontstaat voor de instellingen. De waardering hiervan hangt waarschijnlijk af van de mate waarin men aanhanger is van het marktdenken. Het valt mij wel op dat niemand dit aspect belicht heeft en dat het zeker niet door de instellingen zelf naar voren is gebracht. In het VO speelt de onderlinge concurrentie in het algemeen wel een belangrijke rol en ik heb niet de indruk dat het nadelige effecten heeft.

Eerlijk gezegd denk ik dat die, in mijn ogen voorbarige, positieve reacties op het voornemen van de Rotterdamse ROC’s Zadkine en Albeda vooral zijn ingegeven omdat men in Nederland inmiddels de buik vol heeft van het fenomeen ROC. In een zeer recente brief van de minister van O&W constateert zij, en ik citeer:

“Dit heeft tot problemen geleid, zoals lage diplomarendementen, inefficiënte leerwegen en veel klachten van studenten en ouders over te dunne lesroosters, te weinig structuur en begeleiding. Één op de vier à vijf opleidingen bood afgelopen jaren een te mager onderwijsprogramma”.  

Jet Bussemaker
Dat zijn dus de werkelijke problemen en het ministerie van OCW was genoodzaakt om MBO-sectorbreed het kwaliteitsprogramma “Focus op vakmanschap” van de grond te trekken omdat de instellingen op eigen kracht niet in staat bleken om de problemen op te lossen. Die problemen hebben dus gewoon met de uitvoering van het primaire proces te maken. Het is voor mij de vraag of de Rotterdamse trouvaille hiervoor een oplossing biedt. Laten we die vraag dus eens verder verkennen.


Ik wil mijn tekst niet te lang maken dus laat ik eens proberen origineel te zijn. Stel nu dat het hoger onderwijs qua kwaliteit wat minder zou presteren (dat is toch voorstelbaar). Kunt u zich dan voorstellen dat de universiteiten in een bepaalde regio besluiten om zichzelf volledig op te heffen en zich vervolgens op te splitsen in een paar zelfstandig bestuurde faculteiten ? Zou iedereen dan ook Hoera en Hosanna hebben geroepen ? Laat ik u zeggen dat het tegenovergestelde eerder denkbaar is.

Ik kom hier de volgende keer nog op terug (zei hij dreigend) en groet u recht hartelijk.

18 nov. 2012

Toys for Boys

In vorige blogafleveringen hebben we de aandacht vooral gericht op succesfactoren in onderwijsmanagement en -bestuur. Maar het is ook wel eens aardig om er vanaf de andere kant naar te kijken, namelijk wat zijn faalfactoren ? Er is wat dit betreft genoeg materiaal voorhanden als je in onderwijsland wat om je heen kijkt.



Onderwijs is mensenwerk. Wat overdreven gezegd, als je een goede leraar hebt dan heb je daarnaast niet zo heel veel meer nodig om kwalitatief goed onderwijs neer te zetten. Als u wilt weten wat een goede docent is kijk dan eens hier of hier . Bestuurders en managers in het onderwijs bleken echter soms andere prioriteiten te hebben dan professionalisering van hun docenten en vonden het soms boeiender om (op een verkeerde manier) ondernemertje te gaan spelen met belastinggeld. Dit heeft, overigens net als in de zorg, tot een aantal vervelende debacles geleid. Mede om te benadrukken dat de ongewenste gang van zaken rond mislukte investeringen in de onderwijssector niet zo heel veel verschilt van debacles die elders plaatsvinden is het interessant om eens een vergelijk te trekken met de JSF-perikelen. Ik zie de volgende overeenkomstige zaken:
·       
  • Onnodig luxe hardware met verkeerde specificaties en verkeerde aanschafargumentatie.

De JSF is een middel dat helemaal niet past bij de strategische opgave waar Nederland voor staat. Op dezelfde wijze heeft het onderwijs helemaal geen behoefte aan luxe protsgebouwen op de duurste locaties maar voldoet een “doos in de wei” ook prima, mits er een bus voor de deur stopt en er ruimte is om de scooter te parkeren. Een belangrijk argument voor de aanschaf van de JSF is de werkgelegenheid die het zou meebrengen. Over de ratio hiervan is elders genoeg gezegd en Nederland doet in andere gevallen trouwens helemaal niet aan industriepolitiek. Het doet allemaal heel sterk denken aan de argumentatie van de brave huisvader die echt vindt dat hij een zoveelste dure racefiets of I-pad nodig heeft. Toys voor de boys dus, en dat geldt ook voor onderwijsbestuurders die graag willen meedoen met de andere grote jongens en meisjes.

  • ·         Verkeerde focus
De JSF is het antwoord op de vorige oorlog. Als we door muggen belaagd worden hebben we niets aan een kanon. In het onderwijs moeten we ons concentreren op het primaire proces en de professionals die daar acteren. Facilitaire zaken zoals gebouwen en ICT zijn weliswaar niet onbelangrijk maar zeker niet primair.


  • ·         Onnodig risicovol gedrag met de portemonnee van iemand anders.
Ondernemend gedrag is goed maar elke goede ondernemer zal niet verder gaan dan “calculated risks” want anders wordt het speculeren. Met de JSF heeft Nederland zichzelf bewust in een fuik geplaatst waarbij er gaandeweg geen terugtocht meer mogelijk is. Dat wordt door voorstanders vervolgens ook als strategie en argument gebruikt “stoppen is duurder dan doorgaan”. Dat is speculeren met belastinggeld.

Op dezelfde wijze hebben onderwijsinstellingen, die als het goed is verstand van onderwijs hebben, zich op het gebied van projectontwikkeling begeven waar ze iets minder kaas van gegeten hebben. Bovendien heeft men voor niet minder dan 1,3 miljard aan leningen afgedekt met soms risicovolle derivaten. Zie hier het rapport van OCW daarover. Schoenmaker blijf bij je leest is blijkbaar een vergeten volkswijsheid.


  • ·         Regeren is vooruitzien
 

Grafiek door @HMinkema, zie ook http://wonderijs.wordpress.com/ 

Het onderwijs is  jarenlang verwend met tijdelijke extra subsidiepotjes (b.v. “innovatiebox” of “stagebox” in MBO) die jaar in jaar uit werden gebruikt om de exploitatie sluitend te krijgen. Als deze middelen vervolgens niet leiden tot efficiencywinst of strategisch voordeel (en dus extra leerlingen c.q. meer inkomsten) en na jaren gestopt worden is Leiden in last. Sterker nog, de overheid draait het inmiddels om, minder presteren (b.v. meer voortijdige schoolverlaters) leidt straks tot minder inkomsten. Als de financiële middelen grotendeels vastzitten in vastgoed of te grote en verkeerd opgebouwde personeelsformaties loop je als instelling langs de rand van de afgrond waarbij onverwachte windvlagen fataal kunnen zijn. Dat er tegenwind is opgetreden is gebleken en was ook voor een groot deel te voorzien.


  • ·         Het toezicht heeft gefaald
In de JSF-kwestie is gebleken dat de Tweede Kamer zich buiten spel heeft laten plaatsen. Toekomstig onderzoek zal wel duidelijk maken hoe de stakeholders gemanipuleerd en bewerkt zijn. In onderwijsland blijkt op dezelfde wijze dat de Besturen en Raden van Toezicht eerder een lam dan een leeuw zijn. Dat is niet verwonderlijk omdat deze raden slechts een paar keer per jaar bijeenkomen. Zelfs als er sprake is van welwillende en deskundige specialisten op deelgebieden zullen deze meestal niet opgewassen zijn tegen professionele bestuurders die elke dag met de materie bezig kunnen zijn. Bovendien zijn toezichthouders voor hun informatievoorziening volledig afhankelijk van de bestuurders die ze geacht worden te controleren. De onderwijsinspectie blijkt bovendien onvoldoende effectief te zijn. Dit leidt er toe dat “checks and balances” ontbreken en slechte bestuurder hun gang kunnen gaan totdat de “shit” de “fan” raakt en dan is het meestal te laat.

  • ·         De gevolgen zijn desastreus
Het JSF-debacle leidt er toe dat Defensie een groot deel van haar missie straks niet meer kan uitvoeren omdat een onevenredig deel van het budget wordt opgeslokt door deze molensteen. Bij onderwijsinstellingen waar het kapitaal vastzit in betonnen of menselijke formaties worden dezelfde gevolgen zichtbaar. De “collateral damage” is aanzienlijk en kan aanleiding geven tot kettingreacties. Waar destijds argumenten van groei en werkgelegenheid werden gebruikt om de investeringen te rechtvaardigen blijken de gevolgen in het tegendeel te verkeren. De JSF aankoop leidt tot extra bezuiniging en afbraak elders binnen Defensie. Datzelfde zie je bij onderwijsinstellingen die als gevolg van slecht financieel beleid (extra) moeten snijden in de reguliere exploitatie.

Zie ook deze blogaflevering: Een school is meer dan een kruidenierswinkel

N.B. deze tekst is eerder gepubliceerd in http://www.krapuul.nl/category/blog/